Cómo una contabilidad ordenada puede marcar la diferencia entre un restaurante rentable y uno que pierde dinero
Por ProfitWise - Una compañía de Visa Business Plans
Un restaurante lleno de clientes no siempre es un restaurante rentable.
Esa fue la lección que aprendió el dueño de un restaurante del sur de Florida, a quien llamaremos Daniel, después de tres años al frente de su negocio. Su restaurante generaba cerca de $140,000 en ventas mensuales, pero el saldo de su cuenta bancaria seguía disminuyendo.
Daniel asumió que la solución era generar más ingresos. Consideró aumentar la inversión en publicidad, extender el horario de atención y, eventualmente, abrir una segunda ubicación. Sin embargo, antes de tomar esas decisiones, necesitaba entender por qué un restaurante que generaba más de $1.5 millones en ventas anuales tenía dificultades para cubrir sus gastos operativos.
Sus registros financieros no podían darle la respuesta.
Las compras de alimentos estaban distribuidas, y en algunos casos mal clasificadas, entre varias categorías de gastos. Los reportes de nómina no diferenciaban entre el personal de cocina y el personal de atención al cliente. Los depósitos de las plataformas de delivery se registraban sin identificar claramente las comisiones, descuentos, reembolsos y cargos por publicidad.
Daniel sabía cuánto dinero entraba y salía de la cuenta bancaria. Lo que no sabía era dónde estaba ganando o perdiendo dinero el restaurante.
El restaurante vendía más, pero se quedaba con menos
Una vez que organizamos los libros contables y conciliamos las cuentas, el problema quedó claro.
El costo de los alimentos había aumentado hasta aproximadamente el 39% de las ventas. Los precios de los proveedores habían subido, pero varios platos del menú no habían sido reajustados en más de 18 meses. Además, la cocina hacía los pedidos basándose en hábitos anteriores en lugar de considerar las ventas actuales y proyectadas, lo que generaba un exceso de inventario y desperdicio.
Daniel sabía que el costo de los ingredientes aumentaba constantemente. Lo que no podía ver era qué tan rápido esos costos estaban reduciendo el margen de ganancia bruta del restaurante.
La mano de obra era otro problema importante. Al incluir los impuestos sobre la nómina, las horas extra y otros gastos relacionados con el personal, los costos laborales se acercaban al 50% de las ventas durante algunos meses.
El restaurante mantenía todo su personal durante los días de semana con menor actividad, mientras que los empleados trabajaban con frecuencia horas extra durante los fines de semana. Daniel también había eliminado el puesto de lavaplatos para reducir los costos de nómina. Como resultado, los cocineros y empleados de preparación pasaban parte de sus turnos lavando platos.
En teoría, eliminar el puesto representaba un ahorro. En la práctica, ralentizaba el trabajo de la cocina y aumentaba las horas extra de empleados con salarios más altos.
Las ventas por delivery parecían fuertes, pero los márgenes eran mucho menores de lo esperado
El delivery representaba aproximadamente el 28% de los ingresos mensuales del restaurante, y Daniel lo consideraba una de las áreas más fuertes del negocio.
Los números contaban una historia diferente.
Una comida familiar se vendía por $42. Después de descontar el costo de los alimentos, el empaque, las comisiones de las plataformas de delivery, los descuentos y los cargos por publicidad, al restaurante le quedaban menos de $5 antes de considerar la mano de obra y los gastos generales. Durante ciertas promociones, el restaurante incluso perdía dinero con cada pedido.
El delivery podía seguir siendo rentable, pero Daniel necesitaba saber cuánto le costaba realmente al restaurante cada pedido.
Más pedidos parecían significar crecimiento. En realidad, algunos de esos pedidos estaban generando pérdidas.
Mejores registros llevaron a mejores decisiones
Una vez que Daniel tuvo acceso a cifras precisas, pudo identificar dónde estaban los problemas y qué debía abordar primero.
El restaurante revisó los costos de las recetas, ajustó los precios, estandarizó las porciones y comenzó a pedir inventario basándose en las ventas reales. En cuestión de meses, el costo de los alimentos bajó de aproximadamente 39% a 28%.
Los horarios de los empleados se reorganizaron de acuerdo con los patrones de ventas por hora. Daniel también volvió a contratar a un lavaplatos, lo que permitió que el personal de cocina se concentrara en la preparación de alimentos y redujo las horas extra. Con el tiempo, los costos laborales bajaron de casi 50% a aproximadamente 39%.
También se revisó el menú de delivery. Se eliminaron los productos con márgenes bajos, se ajustaron algunos precios y las promociones se limitaron a productos que podían absorber el descuento. Las ventas por delivery disminuyeron ligeramente al principio, pero el restaurante comenzó a ganar más dinero con los pedidos que conservó.
Daniel no necesitaba reinventar el restaurante. Necesitaba entender lo que ya estaba sucediendo dentro del negocio.
Una contabilidad ordenada es mucho más que un requisito fiscal
Muchos dueños de restaurantes ven la contabilidad como algo que su contador necesita al final del año.
Pero una contabilidad ordenada también debería ayudar al dueño a administrar el restaurante todos los meses.
Los registros financieros precisos muestran si los costos de los alimentos están aumentando, si la cantidad de personal corresponde al nivel de ventas, si los precios del menú siguen siendo adecuados y si los pedidos de delivery realmente son rentables. También ayudan a detectar problemas antes de que sea difícil corregirlos.
En un restaurante, unos pocos puntos porcentuales pueden marcar una gran diferencia. Servir porciones demasiado grandes, pagar horas extra en exceso, desperdiciar alimentos o mantener un plato con un precio demasiado bajo pueden no parecer problemas graves por separado. Pero juntos pueden eliminar por completo las ganancias del restaurante.
El restaurante de Daniel no se volvió más rentable porque las ventas aumentaran de repente. Se volvió más rentable porque finalmente pudo ver qué partes del negocio estaban funcionando y cuáles necesitaban cambiar.
Ese es el verdadero valor de una contabilidad ordenada. No se trata simplemente de registrar lo que ya ocurrió. Se trata de brindarles a los dueños de restaurantes la información que necesitan para proteger y mejorar lo que viene después.
